如果不在组织目标上作区分，实现的路径上，无非自建和输出两个方向，狭路总会相逢，相逢也就难免摩擦。
在协作关系不确定，而业务目标的趋同的情况下，很多时候会带来较低的服务效率，如有些业务对子公司能产生直接受益，但是对于银行系统的网络金融部则价值较小，有些对渠道的价值很大而对业务的直接转化很小，有些对业务贡献大，但是不可持续且对存量渠道伤害很大。
虽然我们说有点竞争是好的，但是自上而下的竞争，终究与自下而上的孵化竞争不同，银行系这样自上而下的行政关系中，竞争背后对资源的浪费，以及对人的消耗也是惨烈的。
市场上机会还很多，要赚什么钱，用什么资源赚钱，对于不同的部门应该有不同的解答。
其实在我们看来，科技子公司的成立，更重要的意义是为银行趟出了一条非金融业态子公司化（相对市场化）的发展模式，未来非金融服务的技术开发，或许都会向子公司转移，相关的围绕场景的配套服务，也可能都会向银行系科技集团（或服务集团）的子公司方向发展，这也为银行间接持股互联网企业、数据服务企业，打造服务生态打开了窗口。
这在一定程度上似乎也解决了网络金融长期以来在场景建设方面遇到的机制阻力，而网络金融回归传统电子银行业务、自营支付业务，聚焦开放平台建设与运营，可能是一个潜在的趋势。
在快速调整适配的年代，未来的事，谁说的好呢？
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